Quando si parla di crisi internazionali, lo Stretto di Hormuz può sembrare distante anni luce dalle PMI italiane. In realtà è uno degli esempi più concreti di come la geopolitica finisca per incidere direttamente sui bilanci aziendali. Attraverso questo passaggio marittimo transita infatti circa il 20% dell’offerta mondiale di petrolio e una quota rilevante del gas naturale liquefatto, rendendolo uno dei punti più sensibili per il commercio globale. Qualsiasi tensione nell’area si traduce in aumenti dei costi energetici, rincari logistici, ritardi nelle consegne e maggiore incertezza per le imprese.
Hormuz suggerisce di ripensare il funzionamento delle filiere produttive
È da questa consapevolezza che parte la riflessione di Gianni Simonato, fractional manager con esperienze internazionali in grandi gruppi e PMI. Secondo Simonato, le aziende non possono più limitarsi a ottimizzare i costi o cercare nuovi clienti. Devono invece ripensare il funzionamento stesso delle filiere produttive, costruendo relazioni più strette tra fornitori, produttori e partner industriali.
“La prima cosa da fare è guardare a sinistra, a destra, in alto e in basso rispetto a chi ci fornisce e a chi vendiamo, perché probabilmente è lì la soluzione“, spiega Simonato. Una visione che trova conferma anche nelle più recenti analisi europee. Secondo la Commissione europea e la Banca Europea per gli Investimenti, le imprese stanno progressivamente abbandonando modelli costruiti solo sull’efficienza e sul costo minimo. Ora privilegiano resilienza, diversificazione dei fornitori e maggiore controllo delle catene di approvvigionamento.
La competitività dipende dalla capacità dell’intera filiera
Il tema è particolarmente evidente nel settore automotive, dove fino al 75% del valore finale di un veicolo nasce dalla rete dei fornitori. In questo scenario, la competitività non dipende più soltanto dalla performance della singola azienda, ma dalla capacità dell’intera filiera di operare come un sistema integrato. È il principio che Simonato sta applicando in OMCM, impresa specializzata nella curvatura di componenti per marchi come Ferrari, Lamborghini e Bentley. Il progetto coinvolge gli estrusori dell’alluminio a monte e le aziende di pulitura, anodizzazione e verniciatura a valle. L’obiettivo è trasformare semplici fornitori in veri partner industriali, chiamati a condividere competenze, responsabilità, tempi e obiettivi già nella fase di progettazione.
La logica è chiara. Accorciare le distanze tra gli anelli della catena produttiva, eliminare inefficienze, ridurre la complessità per il cliente finale e creare maggiore valore aggiunto per tutti gli attori coinvolti. Non si tratta soltanto di organizzazione industriale. Si tratta di sopravvivenza competitiva. La guerra in Ucraina, le tensioni commerciali tra grandi blocchi economici, le difficoltà logistiche nel Mar Rosso e le minacce ai traffici energetici nel Golfo Persico dimostrano quanto siano vulnerabili le filiere lunghe e frammentate. Per anni il modello dominante è stato quello del “just in time” e della produzione distribuita a livello globale. Oggi la parola d’ordine è diversa: resilienza.
Qual è il ruolo del fractional manager
Anche le istituzioni europee evidenziano come le imprese più innovative e digitalizzate siano quelle che reagiscono meglio alle crisi, grazie alla capacità di diversificare fornitori, mercati e canali logistici. La tendenza non è quella del ritorno completo della produzione in Europa. Piuttosto quella di una maggiore regionalizzazione delle filiere e di una riduzione delle dipendenze critiche. È qui che emerge il ruolo del fractional manager. Non un consulente esterno che consegna una relazione e lascia l’azienda, ma una figura che entra nei processi decisionali con responsabilità operative. Aiutando anche imprenditori e management a ridefinire governance, organizzazione e strategie di crescita.
L’esperienza internazionale di Simonato, dalla Georgia del vino post-embargo russo alle aziende manifatturiere europee, racconta sempre la stessa lezione: spesso il vero patrimonio competitivo non è nel prodotto, ma nelle competenze e nelle relazioni che un’impresa è in grado di sviluppare e trasferire verso nuovi mercati.
Per le PMI italiane il messaggio è netto
Davanti a uno scenario in cui la geopolitica è diventata una variabile permanente e non più un’eccezione, la competitività non si costruisce più soltanto dentro i confini aziendali. Si costruisce nella filiera. Chi riuscirà a creare reti produttive solide, integrate e collaborative avrà maggiori probabilità di crescere. Chi continuerà a operare in modo isolato rischia invece di subire gli shock globali anziché governarli.
